|
|
|
| SBOV III | Partners | Contact | ||||||||||||||||||||||||||
|
 |
Vergrijzing van het overheidspersoneel: een macro-, meso- en microperspectief (2007-2011)
De vergrijzing van het overheidspersoneel is een fenomeen dat zich niet alleen bij de federale en Vlaamse overheden stelt, maar ook bij de lokale besturen. In de Vlaamse OCMW’s is ongeveer één op vijf personeelsleden ouder dan 50 jaar en in de gemeentebesturen behoort één op vier van de medewerkers tot de zogenaamde 50-plussers. Op korte termijn bestaat de uitdaging erin om de relatief grote groep van oudere werknemers gemotiveerd te houden en optimaal te blijven inzetten. Bovendien zal de massale uitstroom als gevolg van de pensionering van deze groep van medewerkers gemanaged moeten worden. De vergrijzingsproblematiek mag echter niet verengt worden tot de veroudering van het huidige personeelsbestand. Op langere termijn zullen lokale besturen ook rekening moeten houding met de ruimere, maatschappelijke context van de vergrijzing van de bevolking. Voor het personeelsbeleid betekent dit twee dingen. Ten eerste zullen de lokale besturen gewapend moeten zijn voor de ‘war for talent’ die zal plaatsvinden op een krappe arbeidsmarkt. De uitdaging bestaat er dus in om een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven zodat men in de toekomst de juiste mensen kan aantrekken en behouden. Het voeren van een modern en dynamisch personeelsbeleid, dat rekening houdt met de veranderende loopbaanverwachtingen van mensen, kan hiertoe bijdragen. Ten tweede hebben de lokale besturen ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Eén van de streefdoelen in het beheersbaar houden van de kosten van de sociale zekerheid is om de trend van vroegtijdige uitstroom van oudere werknemers aan het arbeidsproces om te buigen. Dit houdt in dat werknemers worden aangemoedigd om ‘langer te blijven werken’. Dit vergt een mentaliteitsverandering van zowel de werknemers als van de werkgevers. Enerzijds zullen werknemers zelf meer verantwoordelijk moeten dragen voor het plannen van hun (lange) loopbaan en het werken aan de eigen inzetbaarheid. Anderzijds moet het personeelsbeleid hiertoe kansen bieden en de mogelijkheidsvoorwaarden creëren om een lange loopbaan mogelijk te maken. Openbare besturen kunnen hier een voorbeeldrol vervullen door het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. II. FUNDAMENTELE EN TOEGEPASTE VRAAGSTELLING Dit onderzoeksproject baseert zich op twee hoofdvragen.
Om deze onderzoeksvragen te beantwoorden, wordt er data verzameld op zowel het macro-, meso- als microniveau. Stand van zaken op 1 januari 2010In 2007 lag de focus op het macroniveau. In de eerste plaats werd de vergrijzing van het lokale overheidspersoneel in België in kaart gebracht. Aan de hand van demografische analyse van het lokale overheidspersoneel werd er gekeken naar de mate van vergrijzing volgens geslacht, statuut en type bestuur. In de tweede plaats werd het pensioenstelsel van de lokale besturen onderzocht. Niet alleen door de grote uitstroom van de babyboom generatie, maar ook door de toename van contractuele tewerkstelling staat de financiering van het ambtenarenpensioen in het huidige stelsel onder druk. Bovendien maakt het grote aantal contractanten in de lokale sector de vraag naar een aanvullend pensioen voor deze categorie personeelsleden actueel. In de derde plaats werd er een stakeholderanalyse gemaakt op basis van diepte-interviews met de betrokken actoren bij dit pensioendebat. De resultaten van deze analyses verschenen begin 2008 in het onderzoeksrapport ‘De Vlaamse lokale besturen vergrijzen: een exploratieve analyse van de pensioenproblematiek’. Op meso-niveau wilden we een zicht krijgen op de initiatieven die de lokale besturen reeds genomen hebben als antwoord op de vergrijzing van het personeel. Hiertoe werd in 2008 een schriftelijke voorgestructureerde bevraging georganiseerd bij de secretarissen van de volledige populatie van 616 Vlaamse OCMW’s en gemeenten. In totaal hebben 352 besturen deelgenomen aan deze enquête. Op basis van die bevraging stelden we vast dat er nog steeds een grote groep van besturen is waarbij het personeelsbeleid niet verder gaat dan louter personeelsbeheer. Slechts een kwart van de besturen maakt werkt van een echt HR beleid. Hoewel er wel veel interesse is voor nieuwe HR instrumenten zoals bijvoorbeeld competentiemanagement, stelden we vast dat er voor de meeste besturen nog werk aan de winkel is op het vlak van een modern en leeftijdsbewust personeelsbeleid. De grootste uitdagingen voor het personeelsbeleid waren volgens de secretarissen het kunnen aanbieden van loopbaanperspectieven, het vinden van goed en gekwalificeerd personeel en het correct verlonen van ervaren medewerkers. De bevraging bevatte ook een luik over de pensioenproblematiek in lokale besturen. In 2009 verschenen de resultaten van deze bevraging in het rapport ‘Leeftijdsbewust Personeelsbeleid en Pensioenen in Lokale besturen. Een kwantitatieve bevraging bij OCMW- en gemeentesecretarissen’. Op de agenda voor 2010 - 2011In 2009 werd naast het organisatieperspectief ook aandacht besteed aan het perspectief van individuele medewerkers (micro-niveau). De onderzoekvragen waren hoe ambtenaren aankijken tegen (het einde van) de loopbaan en welke verwachtingen men heeft ten aanzien van het personeelsbeleid. Om dit te onderzoeken hebben we een case studie gedaan bij een OCMW en een stadsbestuur. We hebben enerzijds een evaluatie gemaakt van het gevoerde personeelsbeleid. Anderzijds hebben we focusgroepen georganiseerd bij medewerkers van deze besturen. Via deze focusgroepen hebben we de loopbaanverwachtingen en –ervaring van zowel jonge als oudere medewerkers verkend. Uit deze focusgroepen kwam aan het licht dat de samenwerking tussen verschillende leeftijdsgroepen of generaties soms voor spanningen kan zorgen in een organisatie. In 2010 gaat het onderzoek verder op dit elan. Er zullen nog meer cases bestudeerd worden. De bedoeling is om op basis van dit onderzoek aanbevelingen te geven voor een leeftijdbewust personeelsbeleid in de Vlaamse lokale besturen. Daarnaast willen we ook verder onderzoeken welke rol er is weggelegd voor het HR beleid om een goede samenwerking tussen leden van verschillende generaties te stimuleren. 1. doctoraat 1. macroniveau: 2007-2008 KU Leuven, Instituut
voor de Overheid
|
||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
